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文摘精选《少给基层员工讲战略》

栏目:文摘精选|发布:痴颠 已在故事者网站发布【37】篇文章
日期:2020-05-01|来源:领导文萃|作者:马云|阅读:手机阅读

感谢痴颠发布文摘精选《少给基层员工讲战略》,内容如下:

当你有七只缸,但只有四个盖的时候,你准备怎么办?

任何组织都是要调整的,战略发生变化的时候,组织就要调整,然后想清楚什么要、什么不要、什么是优先级,我们所有公司都会碰上这个问题,想干的事情太多,人才不够,组织往往是弥补人才不够的关键点。

人才不够,组织补,组织不够,人才补,这两个之间是互相要补的。但是要补,都是要受伤的,最好是人才、组织完美配合。

阿里巴巴和淘宝的组织,我们重大的组织变革,合起来打,分出来打,原来支付宝在淘宝里面,拆出来,天猫淘宝本来在一起,合起来,什么原因?一个是对手变化了,第二是环境变化了,第三个很重要的问题,我们的人才不够,当你有七只缸,只有四只盖的时候,你准备怎么办,来回转?

错!砸掉两只缸。

有些业务实在来不及,你人不够,优秀的人掐不住的时候,你有七只缸,四只盖,全部弄得一塌糊涂,干脆敲掉两只缸,关停并转弄掉,就变成一只缸没有盖,你只有这样才能做起来。要舍才能得,可有可无、可以合的地方一定要合,有的时候要分的时候一定要分。

一个什么都负责的人,就可能负不了责任,我希望大家记住这个。我们不可能永远有足够的将,打仗一定有将军,没有足够的将军就靠组织来弥补,所以组织是弥补人才不足的一个很重要的手段。同时要提前预备和训练干部,等有一天任务到了以后,他自然具备能力,而不能说有了任务以后,再把干部派出去学习。

组织的调整意味着战略调整方向,如果你讲“同志们,未来三年我们准备这么干了,那个是重要的,各就各位,继续去干”。瞎说,换组织了吗?换人了吗?组织一调整,大家才发现严肃了,人才要调到那儿去了,这是第一要素。

不能给每一个士兵发一个望远镜

人才梯队的建设是极其关键的。

首先,你招来的人,要有很大的愿景和使命,原则上是要有理想主义的。有理想的人,你慢慢改造他是可以的,但一个没有想法并且浑浑噩噩的人,很难把他变成有理想的人。能力是可以培养和提升的,人的能力是会进步的,但是有些东西,你最好一开始就具备。

阿里的管理人才分腿部、腰部、头部三级,M1到M10,M10就我一个人,M9一级基本上也是像蔡崇信这种级别的。M1到M3是腿部,我们称之为经理,责任就是管理执行,他的主要责任是训练基层员工,确保当天、当周、当季度的执行和落实。M4到M5是腰部,我们称之为总监。总监是考虑协调和导演的,他要把几个部门都凑在一起,具备一种协调资源的能力,他主要负责六个月战役的准备。M6以上是头部,副总裁一级原则上负责一年到三年的战略,开始要有战略意识。

所以,腿部leader是战术级的,负责本季度以内的战术执行;腰部leader是战役级的,负责半年到一年的项目协调与组织建设;头部leader是战略级的,负责1-3年的战略制定与执行。

而CEO这一级,原则上首先要考虑使命、愿景、文化社会安全等的问题,其次才是业务安全,要思考三年、五年、十年的事情。每一层要求的能力是不一样的,但是CEO必须从一线打上来。这就跟部队打仗一样:少给基层员工讲战略,不能给每个士兵发一个望远镜。营长、连长才有可能戴望远镜,既要看前线,还要理解军长的意图。

我还要跟大家讲,战略不是人人都要懂的,请记住,战略绝不是让每个员工都明白,如果每个员工都明白的时候,麻烦就很大了,那你天天公司里面吵成一团。战略是一层一层打上来的,到一定程度的人才能讲究战略,士兵和团长、营长、军长是有差异的。

工作没有意义,是你给它意义

你说花有什么意义?你说一枝花送给女朋友就很好,浪漫,花就变得有意义了。工作有意义吗?没有意义,无非就是挣点钱,你跟他讲,我昨天我还给一个人做思想工作呢,所有的商业都是公益。

商业本质是给社会做公益,你要聘请员工解决就业,你要给供应商供应链,你今天做衣服,采购大批布料,那些农民、种棉花的、织布的都有机会。你告诉消费者,三块钱就可以买到我的,到别人那里是十三块。商业是巨大的公益,你自己让它沦落为只是赚钱而已,那是土豪,人家能看得起你吗?

我小时候看过一部电影,姜文演的《芙蓉镇》,早上扫地,像跳舞似的,人家enjoy it,另外一个人就是觉得扫地,完全两种状态,所以使命、愿景、价值观,让你懂得请什么样的人、团结什么样的人、激发激励什么样的人,把这些东西要做得非常明白、细致,并且从里面找到意义,你就能够点燃你团队的一种力量。

我们公司就是让天下没有难做的生意,我们公司就是要这样的愿景和价值观。我们公司今天就是要创造一亿就业,这是第一天你来的时候,我告诉过你的,我没有骗过你,但是要实现这个目标,那就得很努力。

工作有乐趣,又有使命感,你发现你要把他们哄走,晚上赶紧回家,赶紧走,这样公司就做出来有味道,这就变成好公司了。如果你发现你的员工天天抱怨加班,第一你的KPI设置,你的组织设置,你的愿景是不是对;第二他抱怨,他做的工作是不是他喜欢的,这个工作有意义吗?如果是有意义、喜欢的工作,他并不觉得多么累,不是你要求他,是他自己感觉,但是这个环境要把它建好。

企业如人

“企业如人。”这句话大家一定要记住,放在根里面记住。

企业就是一个人,一个人一定要想清楚自己的使命是什么。我们经常讲使命,决定了我们每个企业从成立的第一天起,能走多久,能做多大,能做多好。就像一个人一样,到底能活多长、 活多好、活多精彩……都跟DNA有关系。

我曾经在日本街上看到一个小店门口挂了一块牌,说庆祝本店152年店庆,我跑进去一看,面积大概不会超过20个平米,一个老头和一个老太在做糕点。他说我们家做的糕点提供给日本王宫,我说你们干嘛不搞大一点?他说干嘛搞大,我们几代人都在这里,特别enjoy,特别快乐、舒服。我说你们家孩子呢?他说我们家孩子在京都大学读书,毕业以后回来也得继续把这个店搞下去。我无比感动,他们过得非常好,非常舒适。

只有你热爱,只有你坚持,知道自己什么不碰,你确实把它做出味道,这是真实的故事

我想,想清楚自己到底要什么,不要什么。其实阿里最早的时候,我最迷茫的时候,02年、03年、04年一分钱也没有,我们做很多东西是没钱赚的,1999年、2000年、2001年最头痛的时候,投资者天天问你商业模式是什么,你的收入,你的利润呢。

那个时候我觉得最大的收入是什么?每天有很多的感谢信、邮件、Email,那些感谢的Email发到我的信箱,感谢阿里巴巴,做得太好了,我在这儿挣到钱了,当然我从他们身上没挣到钱,但是他们从我这儿挣到钱了,我觉得这个东西有价值,只要有价值的东西,一定能赚到钱,除非你太愚蠢。你为了融更多的资,讲泡沫故事,你就玩完了。

那时候的感觉,我就知道这个东西有价值,只是还没有到收钱的时候。总得要有鱼饵吧,慢慢干,创造价值,把鱼先养好,每年按照生态系统一点点去干,会起来的,这是一个时间问题。所以把这些问题想清楚,奠定了你这家公司的将来。

如果你真正有明确的使命感,有真正的愿景、有真正的价值观的时候,我告诉大家,你的公司还是会有麻烦,都会倒霉,都会痛苦,会有各种各样你想象不到的困难。但是有了这些东西,碰上这些困难的时候,你的心态、心结、心境是不一样的,你的员工会跟你同舟共济。如果没有这些东西,全乱了套了。

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