文摘精选《苹果取代诺基亚之后》

感谢纵笔江山发布文摘精选《苹果取代诺基亚之后》，内容如下：

你可能好奇了，诺基亚不是手机市场的失败者吗？为什么讲它呢？

确实如此。但是你可能不知道，除了手机，诺基亚还有一个非常强的业务，就是给运营商提供网络设备，尤其是5G设备。手机市场败北后，诺基亚成功转换了赛道。

“架构创新”这个词，你可能听起来有点陌生，它其实是对产品的各个组成部分和连接方面，采取了一种全新方式，让产品提供了新的价值。

如果你画一下苹果手机的架构，在早期的时候可以说一点都不复杂。所有的用户都使用同一款苹果手机，所有的APP软件开发商，也都只针对这一款手机开发功能。

但如果你再画一下诺基亚的架构，这个图相对来说就比较复杂了。诺基亚的手机款式多样，这就导致手机架构相当复杂。

这种硬件的差异化会导致什么问题呢？第一，软件开发商的应用开发复杂，难度大。各种不同款式的手机应用程序很难通用，开发的复杂程度就大大增加。第二，用户体验相对较差。一款手机的用户越多，就越能吸引软件开发商来开发出更多的APP。在诺基亚的生态系统里，每款手机覆盖的用户都不相同，开发商阻力重重，不愿意持续迭代与开发，用户体验也不会好。

苹果和安卓的例子，其实都说明在以软件为主的时代，最佳的架构就是让手机在硬件方面保持相对一致， 减少复杂度，为软件开发商提供便利， 然后让各种软件来满足用户的不同喜好。所以相对于传统手机而言，苹果第二代手机的迭代，就是一次架构创新。

那么，在日常生活中，怎么判断一个新事物到底是不是架构创新呢？

这种创新模式，在部件方面没有新的技术突破，但是在架构方面，也就是产品的各个组成部分和连接方面，采取了一种全新的组合方式。

比如说第二代苹果手机，就是一种架构式创新。这款手机在部件方面， 没有很多技术创新，但是，相比诺基亚等传统手机，它通过提供更简单的架构，让软件开发变得更容易，这就促使手机和软件之间的连接方式发生了改变。

比如社区团购，相比于传统的菜市场或者网购，它没有很多新技术或部件层面的创新，主要就是更改了架构，也就是菜农和消费者之间的连接方式。

再比如Uber或者滴滴，它们并没有发明手机、地图、支付软件和全球定位系统等部件，但跟传统的出租车公司相比，它们改变了架构部分，也就是连接用户和司机的方式。

架构式创新和时代发展紧密相关，它虽然不需要重新研发出新技术，但是很多想法也需要基于现有技术才能实现。

比如Uber、滴滴的出现就是基于各项技术都到位了，这个线上打车的最佳架构才会应运而生，从而颠覆原有出租车司机兜圈、空跑，乘客街边招手拦车的传统架构。

如果你注意观察，你会发现，过去在硬件为主的时代，需要的是产品驱动的架构。而现在软件为王的时代，则是平台和生态驱动的架构。所以，如果公司想成为架构式创新的先行者，就必须关注技术发展，合适的时候主动出击，在产品的各个组成部分和连接方面，尝试新的突破。

把自己的核心能力，应用在不同行业

传统的战略管理理论，一般都认为企业想要成功，必须专注、深耕于一个领域，有这种匠心精神，才能超越竞争对手。所以企业即使要多元化，也不应该涉足和现有业务完全不同的领域。

但在数字化时代，我们看到，很多成功的公司并没有遵循这样的理论。

比如亚马逊，就涉足很多不同的领域。它初期是卖书的网站，后来又做电子书，做电子阅读器Kindle，做智能音箱。现在它是美国第三大广告商。此外，亚马逊还有自己的制片公司，做流媒体，也在做云服务。

你看像亚马逊这类公司，你很难定义它到底属于哪一个行业，其实它做的就是把自己的核心能力——数据信息服务，应用在不同的行业。

在数字化时代，企业不论是要长期发展还是要进行变革，都不能只专注于一个领域，而是需要利用自身的能力，有效拓展业务范围，因为同一个能力往往可以被应用在很多的场景。

比如以前我们可能不会想到手机企业还能造车，但是现在基于人工智能、大数据、物联网，手机公司去造车就变成一种可能，部分手机企业也就此成为造车新势力。

那如果在创新出现时，你已经识别出它是架构式创新，而且这个架构更符合时代需求，具体又应该怎么应对呢？

这会有三种情况：

第一种情况，你完全有能力正面或侧面予以回应。如果你的公司可以更改、组建新的架构来正面应对，那么就应该马上采取行动应对。

比如诺基亚，除了手机业务之外，还有一个非常强的能力，那就是给运营商提供网络设备。诺基亚将手机业务卖给微软之后，依靠提供网络设备，尤其是5G设备，现在越来越有存在感了，在很多地区帮助运营商进行5G的网络部署。

还有微软，它似乎变成了苹果的追随者。但截至2021年6月，微软的市值突破2万亿美元，是购买诺基亚手机业务时的7倍多，而苹果在这期间的增长只有不到5倍。微软是怎么做到的呢？主要就是在云计算方面发力，在疫情期间它增长更快，因为很多企业都转向了云计算，购买了微软的服务。

诺基亚和微软都在行业巨变中，找到了可以迁移利用的核心能力，进入新的市场继续成长。

第二种情况，如果你并不拥有进入某个新领域的全部能力，只是有部分能力。在这种情况下你可以考虑，到底是自己内部培养这种能力，还是通过合作或者收购有此类能力的公司来弥补短板。

比如，现在很多传统的汽车公司，像通用、福特、宝马，他们在进入无人驾驶这个领域的过程中，并没有人工智能等方面的能力。但他们意识到，这个技术将会为用户提供全新的、软件驱动的体验，这将是一个全新的架构模式。

传统的车企显然缺少这种能力，但他们通过收购一些做无人驾驶技术的初创公司，或者和大学进行合作，也开始开发无人驾驶技术。通过这些积极回应，传统车企在未来也可以从无人驾驶领域分得一杯羹。

很多人也可能会面临第三种情况，也就是自身没有可以跨行业使用的能力，也找不到很好的合作伙伴。那就要在数字化转型的过程中逐步培养这样的能力。比如麦克劳希尔出版社，它以出版教材出名。现在，不管学生通过什么渠道购买了他的电子书，他都可以直接跟你连接起来，优化学生学习的体验。麦克劳希尔还进入1对1家教服务市场，把学生和家教连接起来。

你可以看到，一个企业在提升它的数字化能力之后，就有机会实现多个场景的自然连接，从而开辟新的市场。

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